sexta-feira, 28 de novembro de 2008

3.2. Sistemas de administração

· Autoritário consultivo – Controla rigidamente tudo o que ocorre na organização. Tem as seguintes características:

ü Processo decisorial – É totalmente centralizado na cúpula da organização, onde são decididos todos os eventos não-rotineiros.

ü Sistema de comunicações – É vertical no sentido descendente transmitindo ordens de cima para baixo.

ü Relacionamento interpessoal A cúpula vê com extrema desconfiança as conversas informais e organização informal é vedada.

ü Sistema de recompensas e punições – Há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, gerando um ambiente de temos e desconfiança.

· Autoritário benevolente – Sistema autoritário menos rígido do que o anterior e se caracteriza por:

Processo decisorial – É centralizado na cúpula administrativa, permitindo alguma delegação quanto a decisões de pequeno porte e de caráter rotineiro e repetitivo.

Sistema de comunicações – É relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais e descendentes, embora haja retroação de suas decisões.

Relacionamento interpessoal – A interação humana é pequena e a organização informal é incipiente e também vista como uma ameaça aos interesses e objetivos da organização.

Sistema de recompensas e punições – Há ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, embora seja menos arbitrário que o primeiro e ofereça algumas recompensas materiais e simbólicas.

Consultivo – É mais participativo do que autocrático e impositivo, com gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional e possui as seguintes características:
Processo decisorial – É participativo porque suas decisões delegadas aos diversos níveis hierárquicos e devem orientar-se pelas políticas e diretrizes pelo nível institucional; e consultivo porque as opiniões dos níveis inferiores são consideras na definição das políticas e diretrizes que os afetam.

Sistema de comunicações – A organização desenvolve sistemas internos de comunicação para facilitar o seu fluxo nos dois sentidos.

Relacionamento interpessoal – A confiança depositada nas pessoas é bem mais elevada, embora ainda não completa e definitiva.

Sistema de recompensas e punições – Há ênfase nas recompensas materiais e simbólicas, embora ocorram punições.

Participativo – Sistema administrativo democrático por excelência e o mais aberto de todos, cujas características são:
Processo decisorial – As decisões são totalmente delegadas aos níveis organizacionais, embora o nível institucional defina as políticas e diretrizes e controle os resultados.
Sistema de comunicações – Flui em todos os sentidos e a empresa faz investimentos em sistemas de informação, a fim de flexibilizar o seu fluxo..

Relacionamento interpessoal – O trabalho é feito em equipe e as relações interpessoais baseiam-se na confiança mútua entre as pessoas e não em equipes formais, permitindo e incentivando o sentimento de responsabilidade pelas decisões em todos os níveis.
Sistema de recompensas e punições – Ênfase nas recompensas simbólicas e sociais, embora não sejam omitidas as recompensas materiais e salariais. Raramente ocorrem punições.

4. Processo decisório

A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, que a organizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações, dando ênfase às decisões que provocam as ações. Ela preconiza que “todas as pessoas na organização estão continuamente tomando decisões relacionadas ou não com o seu trabalho”.

4.1. A organização como um sistema de decisões
· Os participantes da organização percebem, racionalizam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não-participação na organização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores de problemas.

4.2. Teoria das decisões
Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos de ação que a pessoa deverá agir. Seus elementos são: tomada de decisão, objetivos, preferências, estratégia, situação e resultado.

4.3. Etapas do processo decisorial

·Percepção da situação que envolve algum problema;
· Análise e definição de problemas;
·Definição de objetivos;
·Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
· Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
· Avaliação e comparação das alternativas;
· Implementação da alternativa escolhida.

4.4. Homem administrativo

· Caracterizado pelo tomador de decisão que possui o comportamento administrativo satisfaciente, pois procura a maneira satisfatória entre aquelas que conseguiu comparar.

5. Comportamento organizacional

·Estuda “a dinâmica das organizações e como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas”. Por ser sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços para atingiram resultados coletivos.
·Para receber contribuições de seus participantes a través do seu trabalho, as organizações oferecem aliciantes e incentivos como: pagamento de salários e outros benefícios, status, ascensão profissional etc.

6. Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

· Os participantes da organização percebem, racionalizam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não-participação na organização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores de problemas. A organização formal faz exigências aos indivíduos que são incongruentes com as necessidades destes, causando descontentamento e conflito entre as partes.

7. Apreciação crítica da Teoria Comportamental

·Ênfase nas pessoas – Ao transferir o foco dos aspectos estruturais e estatísticos da organização para aos aspectos comportamentais e dinâmicos, esta teoria redefine os conceitos de tarefa e de estrutura com uma visão democrática e humana, por meio de conceitos relacionados com a estrutura informal, (comportamento, crenças e valores, relações interpessoais, atitudes, desejos e expectativas de indivíduos e grupos);

· Abordagem mais descritiva e menos analítica – A análise descritiva (que mostra o que é) e a prescritiva (que mostra o que deve ser) são aspectos importantes no estudo do comportamento organizacional. Ela se preocupa em explicar apenas o que é feito, sem ditar princípios ou normas de atuação.
·Profunda reformulação na filosofia administrativa – Transfere o conceito de organização baseado na autoridade x obediência para o conceito democrático e humano de colaboração-consenso através de delegação de responsabilidade, utilização de grupos e equipes de trabalho semi-autônomos, enriquecimento de cargo, retroação (feedback) e treinamento e desenvolvimento de pessoas.

· Dimensões bipolares da Teoria Comportamental – Aborda os seguintes temas de forma bipolar, como: análise teórica x empírica ( experiências x proposições ou conceitos), análise macro x micro (organização x pessoas), organização formal x informal (atividades especificadas x não-especificadas), Análise cognitiva x afetiva (racionalidade x espontaneidade);
· Relatividade das Teorias da Motivação – As pesquisas de Maslow e Herzberg são consideradas relativas com base em pesquisas recentes quanto às teorias da motivação humana, que levantam “algumas questões críticas”. (SILVERMAN, 1976, apud CHIAVENATO, 2003, p. 361);
· Influência das ciências do comportamento sobre a administração – seja por novos conceitos sobre o homem e suas motivações ou sobre a organização e seus objetivos;
· Análise organizacional a partir do comportamento – Esta Teoria analisa a organização sob o ponto de vista dinâmico do seu comportamento e está preocupada com o indivíduo (pessoas);
·Visão tendenciosa – Padronização das suas proposições sem levar em conta as diferenças individuais de personalidade diferente (subjetivas).

Referência: CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, pp. 324-63.
ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO


1. O ponto de partida da Cibernética

· A Cibernética, criada por Norbert Wiener (1943 a 1947), é uma ciência relativamente jovem, surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciências, sendo assimilada pela Informática e pela Tecnologia da Informação (TI).
1.2. Origens da Cibernética

· Movimento iniciado por Norbert Wiener (1943) para esclarecer as “áreas brancas no mapa da ciência”, fazendo uma conexão entre as ciências através da reunião de uma equipe de cientistas de diferentes especialidades para criação de uma ciência capaz de orientar o desenvolvimento de todas as demais;

· Os primeiros estudos sobre o cálculo de variações da Matemática, o princípio da incerteza mecânica quântica, a descoberta dos filtros de onda, o aparecimento da mecânica estatística etc, levaram a inovações na Engenharia, na Física, na Medicina etc, que exigiram maior conexão entre esses novos domínios e o intercâmbio de descobertas nas áreas brancas entre as ciências;

· Os estudos sobre informação e comunicação, através de vários trabalhos sobre a lógica da informação, e com a abertura dos documentos secretos sobre a Primeira Guerra Mundial que possibilitou a percepção que a falta de comunicação entre as partes conflitantes (países) fora a sua causa;

· Os primeiros estudos e experiências com computadores para a solução de equações diferenciais: inteligência artificial;

· Emprego do computador em equipamentos de artilharia aérea na Inglaterra, que detectava o padrão de movimento do avião e ajustava-se a ele autocorrigindo o seu funcionamento, através da retroação ou feedback;
· Ampliação do seu campo de atuação com o desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas (TGS);
· Emprego na criação de máquinas de comportamento auto-regulável (computador e robô), em Engenharia, Biologia, Sociologia e, finalmente, na teoria administrativa

2. Principais conceitos da Cibernética

·Sistema – do grego: sun = com e istemi = colocar junto, “é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria”.
Exemplos: universo, sistema solar, organismo vivo.
· Entrada (input) ou insumo – “Tudo o que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior: informação/energia/materiais.” → (matéria-prima);
· Saída (output) – “É o resultado final da operação de um sistema.” → resultado (bens e serviços);

·Caixa negra (black box) – “Sistema cujo interior não pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser conhecido ‘por fora’, através de manipulações externas ou de observação externa.” → (ser humano, computador, macro economia);
·Retroação (feedback) – Mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema ou de uma máquina volta à entrada.” → (serve para comparar o executado com o que foi planejado);

·Homeoestasia – “Equilíbrio dinâmico obtido pela auto-regulação, ou seja, pelo autocontrole.” → (permite a adaptação do sistema e a sua sobrevivência – equilíbrio - através do feedback);
· Dado – “É um registro ou anotação a respeito de um evento ou ocorrência” → (as respostas de um questionário preenchido);
· Informação – “Conhecimento disponível para uso imediato e que permite orientar a ação, ao reduzir a margem de incerteza que cerca as decisões cotidianas” ou “conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo” → (viabiliza a comunicação);

·Comunicação – “Ocorre quando uma informação é transmitida a alguém, sendo então compartilhada também por essa pessoa” → (mensagem recebida e entendida).

3. Teoria da Informação

·Ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo da probabilidade. O sistema de comunicação tratado por esta teoria consiste em seis componentes, discorridos no item a seguir.

3.1. Sistema de comunicação.

· O sistema de comunicação tratado pela teoria das informações consiste em seis componentes, a saber:
·Fonte – pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema;
·Transmissor – significa o processo ou equipamento que opera a mensagem, transmitindo-a da fonte ao canal;
· Canal – equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor;
· Receptor – processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal;
·Destino – a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação;
·Ruído – quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas.

3.2. Conceito de sistema

· Sistema é “um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade ou função, para atingir um ou mais objetivos ou propósitos”
(CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1991, p. 17).
· Os sistemas, para poderem funcionar, possuem os seguintes parâmetros:
ü Entradas ou insumos (input);
ü Operação ou processamento (throughput);
ü Saídas ou resultados (output);
ü Retroação ou realimentação (feedback).

3.2. Outros conceitos da Teoria da Informação

·Redundância – é a repetição da mensagem para que sua repetição correta seja mais garantida. A redundância introduz no sistema de comunicação certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem. Exemplos: bater na porta mais de duas vezes; repetir um cálculo aritmético.

·Entropia – do grego entrope = transformação, significa “perda de energia em sistemas isolados, levando-os à degradação, à desintegração e ao desaparecimento”. A entropia significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si, fazendo com que o este se decomponha, perca energia e informação e degenere. Para sobreviver, o sistema precisa reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua estrutura, criando a entropia negativa ou negentropia.

·Sinergia – do grego syn, com ergos, trabalho, significa “trabalho conjunto”. Existe sinergia quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produzem atuando individualmente. Exemplo: trabalho em equipe.
Informática – Disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos. Informática “é a parte da Cibernética que trata das relações entre as coisas e suas características, de maneira a apresentá-las por meio de suportes de

3.2. Conseqüências da Informática na Administração

o A Cibernética marca o início da era da eletrônica nas organizações. A Informática está substituindo o cérebro humano por softwares. O computador tende a substituir o ser humano em uma gama crescente de atividades. Exemplos: diagnóstico e cirurgia médica, planejamento e operações de manufatura (robôs), engenharia, gerenciamento da cadeia de suprimento (logística - gestão de materiais), ensino a distância (e-learning) etc.

o Automação – síntese de ultramecanização, super-racionalização, processamento contínuo e controle automático. Ela passou a ser imprescindível em diversos segmentos da economia, como por exemplo: indústria química (refinaria de petróleo), centrais elétricas, ferrovias, metrôs, bancos, aeronáutica, emprego bélico etc.

o Tecnologia da informação (TI) – é o principal produto da Cibernética e representa a convergência do computador com a televisão e as telecomunicações. Ela provocou profundas transformações na configuração da estrutura física – espaço - das organizações (escritório virtual). Permitiu a flexibilização, rapidez e comunicação em tempo real (on-line), integrando vários processos diferentes nas organizações. Viabilizou a conectividade (multimídia) por meio de redes: Intranet, Extranet e Internet (web).

o E-business – negócios virtuais feitos por meio da mídia eletrônica (web), viabilizando o e-commerce (comércio eletrônico): EDI, B2B e B2C.

o Homo digitalis ou homem digital - é o conceito do homem cujas transformações com o seu meio ambiente são efetuadas predominantemente por intermédio do computador.

Referência: CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, pp. 409-40.

ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DE SISTEMAS

1. Origens da Teoria de Sistemas
· A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do biólogo Ludwing von Bertalanffy e visa produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na realidade empírica.

1.1. Pressupostos básicos

·Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais;
·Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
·A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, como as ciências sociais;
·A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares. Das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência;
· A teoria dos sistemas conduz a uma integração na educação científica.

1.2. Premissas básicas

· Os sistemas existem dentro de sistemas - Cada sistema é constituído de sistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra-sistema, ad infinitum;
· Os sistemas são abertos – Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas e se caracteriza por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para trocar energia e informação;

· As funções de um sistema dependem de sua estrutura – cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente.

1.3. Razões para a introdução da Teoria de Sistemas na teoria administrativa

· Necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental devido a sua microabordagem (poucas variáveis);
· A Cibernética desenvolveu o desenvolvimento e a organização das idéias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à Administração;
· Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais ciências.

2. Conceito de Sistema

· Sistema é um “conjunto de elementos em interação recíproca”.
2.1. Características dos sistemas
· Propósito ou objetivo – As unidades ou elementos (os objetivos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre ou objetivo ou finalidade a alcançar;
· Globalismo ou totalidade – Uma ação que produza que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as outras unidades, devido ao relacionamento existente entre elas.

2.2. Tipos de sistemas
· Quanto à sua constituição os sistemas podem ser:
ü Físicos ou concretos (máquinas, equipamentos, edificações etc) e
ü Abstratos ou conceituais (conceitos, filosofias, planos, hipóteses e idéias);
· Quanto à sua natureza os sistemas podem ser:
ü Fechados (não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda – sistemas herméticos) e
ü Abertos (apresentam relação com o meio ambiente por meio de inúmeras entradas – input - e saídas – output - trocando matéria e energia com o macro-sistema);

2.3. Parâmetros dos sistemas

· Entrada (input) ou insumo – “Tudo o que o sistema importa ou recebe do seu mundo exterior: informação/energia/materiais.” → (matéria-prima);
· Saída (output) – “É o resultado final da operação de um sistema.” → resultado (bens e serviços);
· Processamento ou transformador (throughput) – “É o mecanismo de conversão das entradas e saídas” → (produção de um resultado);
· Retroação, retroalimentação ou retroinformação (feedback) – “Mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de um sistema ou de uma máquina volta à entrada.” → (serve para comparar o executado com o que foi planejado – mecanismo de controle);
· Ambiente – “Meio que envolve externamente o sistema” → (o sistema recebe as suas entradas do meio ambiente, processa-as e efetua saídas ao ambiente, através de uma constante interação);

3. A organização como sistema aberto

· A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, influenciando-o e recebendo influência dele. Além disso, é um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma séria de objetivos organizacionais e de seus participantes.

4. Características das organizações

· Comportamento probabilístico e não-determinístico – Por ser sistema aberto, a organização é afetada por mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis externas (desconhecidas e incontroláveis), sendo o seu comportamento parcialmente imprevisível.

·As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores – Sistemas dentro de sistemas. A relação dos seus elementos interagentes produz uma totalidade que não pode ser compreendida pela simples análise das várias partes tomadas isoladamente;
· Interdependência das partes – Devido à diferenciação provocada pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas através de meios de interação e de controle, em torno de um objetivo comum;
· Homeostase ou “estado firme” – Estado de equilíbrio viabilizado pela unidirecionalidade ou constância de direção (mesmo fim – missão) e progresso em relação ao fim (melhora de performance – produtividade, expansão, imagem);
· Fronteiras ou limites – Linhas de demarcação que podem deixar passar maior ou menor intercâmbio com o ambiente. A fronteira é a interface que viabiliza a comunicação e a troca de energia com o meio ambiente;
· Morfogênese – Um sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica, diferentemente de outros sistemas determinísticos ou probabilísticos.
· Resiliência – Capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo, como, por exemplo, pressões ambientais oriundas da macroeconomia. Esta característica também pode causar resistência a mudanças estruturais como, por exemplo, reengenharia.
5. Cultura e clima organizacional

· Cada organização cria sua própria cultura com seus próprios tabus, usos e costumes, refletindo as normas e valores do sistema formal e sua reinterpretação pelo sistema informal. Ela decorre, também, das disputas internas e externas das pessoas que a organização atrai, seus processos de trabalho e distribuição física, as modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sistema.
6. A organização como um sistema de papéis

· Papel é o conjunto de atividades solicitadas de um indivíduo que ocupa uma determinada posição em uma organização. Os requisitos podem ser óbvios ao indivíduo devido ao seu conhecimento da tarefa ou do próprio técnico, ou lhe podem ser comunicadas pelos membros da organização, a fim de atender às expectativas de seus próprios cargos. A organização é uma estrutura ou sistema de papéis.
7. Modelo sociotécnico de Tavistoch

· A organização é um sistema sociotécnico estruturado sobre dois subsistemas:
ü Subsistema técnico – tarefas a serem desempenhadas, instalações físicas, equipamentos e instrumentos utilizados, técnicas operacionais, layout etc (meios de produção);
ü Subsistema social – As pessoas, com suas características físicas e psicológicas, as relações sociais entre os indivíduos encarregados de execução das tarefas, bem como as exigências da organização formal e informal na situação de trabalho (força de trabalho).

8. Homem funcional
· O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos como um sistema aberto, mantendo expectativas quanto ao papel dos outros participantes do sistema e atendendo as expectativas destes em relação ao seu papel.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, pp. 409-96.

ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

1. Conceito de Contingência
· Contingência é “algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias”. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

· A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguido um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado.

1.1. Relação funcional
· Há um espaço proativo na abordagem contingencial: “se-então”. O reconhecimento, o diagnóstico e a adaptação à situação são importantes, porém não são suficientes. As relações funcionais entre condições ambientais e práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e ajustadas.

2. Origens da Teoria da Contingência

· A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas (Neo-estruturalismo).
· Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: “a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo”, não havendo um único e melhor jeito de organizar.

2.1. As contingências externas
· As pesquisas procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionam em diferentes condições que variam de acordo com o ambiente ou contexto que elas escolheram como seu domínio de operação. Essas condições são ditadas “de fora” da empresa, ou seja, do seu ambiente.

2.2. Estratégia define a estrutura organizacional
· Diferentes estruturas organizacionais são necessárias para adotar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. Um exemplo é a reengenharia.

2.3. O imperativo ambiental
· Burns e Stalker preconizam que “a forma mecanicista de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação: é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações”.

2.4. Diferenciação versus integração

· Ao lidar com o ambiente externo, as empresas se segmentam em unidades, cada uma com a tarefa específica de tratar uma parte das condições existentes fora da organização (unidades de vendas, de produção e de pesquisa). A diferenciação (desempenho de tarefas específicas) imposta pela contingência ambiental exige integração (coordenação entre os diversos departamentos) para que a organização atinja os seus objetivos globais.

2.5. Teoria da Contingência
· “Não existe uma única maneira melhor de organizar: ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.”

A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos:

ü A organização é de natureza sistêmica, isto é, ele é um sistema aberto;
ü As características organizacionais apresentam uma integração entre si e com o ambiente;
ü As características ambientais funcionam como variáveis independentes.

2.6. Relativismo na administração
· A Teoria da Contingência explica que não há nada de absoluto nos princípios gerais de administração. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante entre cada organização e o seu ambiente e tecnologia.

2.7. O imperativo tecnológico
· Woodward considera que há um imperativo tecnológico nas organizações, isto é, “a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o comportamento organizacional”.

TURISMO E MEIO AMBIENTE

· Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema).
· Com o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade. Por isso, a organização precisa mapear seu especo ambiental, o que é feito por pessoas (seus dirigentes), sujeitas ao subjetivismo e às diferenças individuais.

3.1. Seleção ambiental
· As organizações não são capazes de compreender todas as variáveis do ambiente de uma só vez, necessitando selecionar os seus ambientes e visualizar as partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto (análise ambiental: oportunidades e ameaças), para o processo de tomada de decisão.

3.2. Percepção ambiental· Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a dissonância e manter a consonância, a fim de manter a coerência em seu comportamento. Esse processo se dá a partir das informações ambientais e a sua comparação com as anteriores, ajustando a sua percepção do ambiente e conseqüente adaptação às novas contingências.

3.3. Desdobramento do ambiente
· Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo, separando-o em ambiente de tarefa e ambiente geral.
ü Ambiente de tarefa - Ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas (input) e deposita suas saídas (output). A sua constituição está ilustrada na Figura 1, abaixo.
ü Ambiente geral - É o macroambiente, genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta diretamente direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica. A sua constituição está ilustrada na Figura 1, abaixo.

3.4. Tipologia de ambientes
· O ambiente é um só, mas suas partes apresentam características diferentes entre si. Para facilitar a análise ambiental, existem tipologias de ambientes, relacionadas com o ambiente de tarefa, que são classificadas como:
Quanto à sua estrutura:


a) Ambiente homogêneo - pouca segmentação ou diferenciação dos mercados. É composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes;
b) Ambiente heterogêneo - quando ocorre muita diferenciação entre os fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas diferentes à organização.
Quanto à sua dinâmica:
c) Ambiente estável - pouca ou nenhuma mudança (ambiente tranqüilo e previsível);
d) Ambiente instável muitas mudanças (os agentes estão constantemente provocando mudanças e influências recíprocas, formando um campo dinâmico de forças).

3.4. A influência ambiental


· Quanto mais homogêneo for o ambiente de tarefa, menos diferenciação será exigida da organização, pois as limitadas criações impostas a ela poderão ser tratadas por meio de uma estrutura organizacional simples e com pouca departamentalização.
· Por outro lado, quanto mais heterogêneo o ambiente de tarefa, maiores e diferentes serão as coações impostas à organização, exigindo maior diferenciação por meio de departamentalização.
· Além disso, quanto mais estável o ambiente de tarefa, tanto menores são as contingências impostas à organização, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocrática e conservadora. Um ambiente dinâmico e instável, diferentemente do anterior, exigirá da organização uma estrutura organizacional mutável e inovadora.

quinta-feira, 27 de novembro de 2008

ESTRUTURA MATRICIAL

· Sua essência é combinar as duas formas de departamentalização a funcional com a departamentalização de produto ou projeto – na mesma estrutura organizacional. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou projetos.

·Vantagem – sobreposição do gerente de produto, com responsabilidade pelo lucro, com os gerentes funcionais, que administram os recursos da empresa por meio de seus departamentos, satisfazendo as necessidades de especialização e coordenação.

·Limitação – Embora utilizada pelas grandes organizações como meio de satisfazer inovação e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a coordenação lateral.

7. Homem complexo
 Homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades, sendo capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente.

· Este conceito deriva das características dos conceitos do homem segundo as teorias administrativas anteriores, conforma figura 5, abaixo:

Referência: CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, pp. 497-558.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

1. Origem da Administração por Objetivos (APO)
· A APO ou administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica.
· Seu aparecimento ocorreu em 1954, com a publicação de um livro sobre a Administração por Objetivos, de Peter F. Drucker, considerado o pai da APO.

2. Características da APO
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a sua atividade.
Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperadas.
Hoje a APO funciona com uma abordagem amigável, democrática e participativa servindo de base para os novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para compatibilizar entre os objetivos organizacionais com os individuais.
2.1. Esquema de trabalho da APO
Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa.
A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos (treinamento, equipamentos etc) para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos.

O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos.

Periodicamente, gerente o subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.
A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são avaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários.
2.2. Características da APO
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado – Estes participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos, cuja participação varia conforme o sistema adotado.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição de gerência – Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos.

Integração entre os vários objetivos departamentais – os objetivos de vários departamentos ou gerente envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Exemplo: objetivos comerciais com de produção; objetivos de um nível com os de outro nível superior ou inferior.

Ênfase na mensuração e no controle de resultados – a partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os meios de alcançar os objetivos departamentais, sendo desdobrados em planos operacionais e enfatizando a quantificação, a mensuração (comparação entre o que foi planejado e o que foi executado) e o controle.

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos – A APO envolve a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte.

2.2.1. Etapas do ciclo da APO
- A partir dos objetivos organizacionais e do planejamento estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior.
- O gerente elabora o plano tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados.
- O gerente elabora com seus subordinados os planos operacionais necessários à implementação do plano tático de seu departamento.
- Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados.
- Em função dos resultados obtidos, procede-se a revisão, ao reajuste dos planos ou às alternativas nos objetivos estabelecidos.
- No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.
- Repete-se a seqüência do ciclo anterior.

Participação atuante dos gerentes e subordinados – Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos seus subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administração pos Objetivos.

Apoio intensivo do staff – A abordagem do tipo “faça-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff.

3. A fixação de objetivos
- A “APO é um método de Administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria”.
- Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em um período determinado.
- O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível.
- Os números orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável, importante e compatível com os demais resultados.
- A importância dos objetivos deve ser avaliada pelos seguintes aspectos:

OS OBJETIVOS PROPORCIONAM UMA DIRETRIZ OU UMA FINALIDADE COMUM

- Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização;
- Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão;
- Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso;
- Quando os erros são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

3.1. Critérios de escolha dos objetivos
São fixados de acordo com a prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chava da empresa.

Exemplos de critérios:- Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;
O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quando, quanto;
- Focar objetivos na atividade e não na pessoa;
- Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
- Usar linguagem compreensível para os gerentes;
- Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades secundárias;
- O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como;
- O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível;
- O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa;
- O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo último.

Exemplos de objetivos:
- Posição competitiva no mercado;
- Inovação e criatividade nos produtos;
- Produtividade eficiência e qualidade;
- Aplicação rentável nos recursos físicos e financeiros;
- Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro);
- Qualidade de administração e desenvolvimento dos executivos;
- Responsabilidade pública e social da empresa;
- Satisfação do cliente;
- Competitividade no cenário globalizado.

3.2. Hierarquia dos objetivos
Os objetivos precisam ser escalados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função de sua contribuição à organização como um todo. Existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.

Objetivos estratégicos –
São os chamados objetivos organizacionais, abrangendo a organização como um todo, e caracterizados pela globalidade e longo prazo;

Objetivos táticos –
Objetivos departamentais, referentes a cada departamento da organização, são caracterizados pela ligação com cada departamento e médio prazo;

Objetivos operacionais –
Referentes a cada atividade ou tarefa, são caracterizados pelo detalhamento e curto prazo.

Para que a hierarquia de objetivos seja equilibrada, são necessários os seguintes cuidados:

- Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa;

- Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral;

- Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para a sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas;

- Devem ser comunicadas a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa;

- Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados, de acordo com a mudança das condições do mercado.

4. A estratégia organizacional
- Escolhidos e fixados os objetivos a serem alcançados, o próximo passo é estabelecer a estratégia organizacional a ser utilizada, para alcançá-los de forma efetiva, e escolher as táticas e operações que melhor implementem a estratégia adotada.
 
Conceito de estratégia:
“A mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo.” O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se liguem os planos táticos de cada ano compreendido nesse período.

- Conceito de tática:

É um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.” O orçamento anual ou o plano anual de investimentos são planos táticos dentro da estratégia global a longo prazo.

4.1. As categorias (tipologia) de estratégias segundo Ansoff
- Máximo rendimento anual – É uma estratégia que extrai o máximo de seu ativo e eleva ao máximo a liquidez de caixa, visando sobreviver para produzir rendimentos;

- Ganhos de capital –
Busca lucratividade no longo prazo. É típica de empresas que querem atrair capital;


- Liquidez de patrimônio – Busca atrair compradores, procurando demonstrar flexibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. É típica de empresas que querem abrir seu capital ou fundir-se com outros grupos de empresas;

- Responsabilidade social – É focada em questões comunitárias ou ecológicas, com as quais o seu interesse está identificado. É o caso de fabricantes de papel com campanhas de proteção a reservas florestais para proteger seus interesses a longo prazo;

- Filantropia –
Aplica recursos em objetivos não-econômicos ou instituições não lucrativas (como fundações científicas ou humanitárias);


- Atitude para com os riscos – É focada na redução dos riscos do negócio, mesmo que isso reduza os lucros. É o caso de uma administração velha que pretende se perpetuar no poder.

Observação: A tipologia de estratégias de Ansoff não esgota o assunto, podendo ocorrer combinações variadas entre elas.
4.2. Planejamento estratégicoA Teoria Neoclássica inaugura uma importante área na teoria administrativa: A administração estratégica, que se tornou uma disciplina acadêmica.


O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos seque cinco estágios, a saber:

1º) Formulação dos objetivos organizacionais (identificar as alternativas estratégicas relevantes, focalizando a direção estratégica a seguir - foco);

2º) Análise externa do ambiente ou auditoria externa (análise SWOT);
3º) Análise interna da empresa ou auditoria interna (análise SWOT);
4º) Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada (decisão);
5º) Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia (o que fazer - ação).

4.2.1. Análise ambiental (SWOT)

– Estudo da situação:Análise interna (o que temos na organização):
- Pontos fortes (Strenghts);
- Pontos fracos (Weakness).
Análise externa (o que há no mercado - ambiente):
- Oportunidades (Opportunities);
- Ameaças (Threats).

Referências: CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, pp. 227-47.

CARACTERISTICA DO EMPREENDEDOR

Conjunto de realizaçãoBusca de oportunidades e iniciativa
- Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
- Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
- Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.Corre riscos calculados
- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
- Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.


Exige qualidade e eficiência


- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido, ou mais barato.
- Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência.
- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

Persistência
- Age diante de um obstáculo significativo.
- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.
- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos.
Comprometimento
- Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho.
- Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Conjunto de planejamento
Busca de informações
- Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.
- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço.
- Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
Estabelecimento de metas
- Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
- Define metas de longo prazo, claras e específicas.
- Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemático
- Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
- Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.
- Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

Conjunto de poder Persuasão e rede de contatos- Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
- Utiliza pessoas
-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.
- Age para desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e autoconfiança


- Busca autonomia em relação a normas e controles de terceiros.
- Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.
- Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Conjunto de realizaçãoBusca de oportunidades e iniciativa
Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
- Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
- Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

Corre riscos calculados
- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
- Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Exige qualidade e eficiência
- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido, ou mais barato.
- Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência.
- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

Persistência
- Age diante de um obstáculo significativo.
- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.
- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos.



Comprometimento
- Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.
- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho.
- Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Conjunto de planejamento Busca de informações
- Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.
- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço.
- Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de metas
- Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.
- Define metas de longo prazo, claras e específicas.
- Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemático
- Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.
- Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.
- Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

Conjunto de poder Persuasão e rede de contatos
- Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.
- Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.
- Age para desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e autoconfiança
- Busca autonomia em relação a normas e controles de terceiros.
- Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.
- Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Competitividade

O que significa ser competitivo?
Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês.
Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente.
Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta. Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A.
Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.
Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento.
O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho.
O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização. Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor.
Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados.
Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.
Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação.
Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo.
No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.
Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso.Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo.
Análise Financeira:
Estabeleça indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condições financeiras relacionadas com o seu negócio. Faça uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeção do capital necessário para começar a atividade, pois terá que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalação e funcionamento inicial da empresa.

Principais itens a serem analisados:
Estabeleça indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condições financeiras relacionadas com o seu negócio. Faça uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeção do capital necessário para começar a atividade, pois terá que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalação e funcionamento inicial da empresa.

Projeção de capital

Investimentos fixos – Verifique o montante de recursos necessários para a implantação de toda a infra-estrutura física do projeto (aquisição do ponto, máquinas, equipamentos e instalações, móveis e utensílios etc.);
capital de giro - lembre-se de todos os recursos necessários ao financiamento do ciclo operacional da empresa, ou seja, aquisição de mercadorias, matéria-prima, financiamento a clientes etc. Você precisa dispor de dinheiro em caixa ou no banco. Lembre-se que vendas à vista, aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores, redução de estoques em níveis aceitáveis, maior rotação de estoques etc., diminuem a necessidade de capital de giro.
Faturamento – Ao projetar as quantidades para vendas de produtos ou serviços, você deve multiplicá-las pelo preço de venda. A projeção do faturamento deve ser resultante do potencial de mercado, da capacidade produtiva e da força de vendas da empresa.
Custos fixos – É extremamente importante que você conheça os custos que fazem parte da estrutura da empresa (ex: aluguel de imóvel; honorários do contador; salários do pessoal administrativo + encargos etc). Este custo independe da ocorrência de vendas.
Custos variáveis – Liste todos os custos que variam diretamente com quantidade de vendas. Para cada segmento deve-se verificar os tributos que incidem diretamente sobre o preço de venda a ser praticado na comercialização do produto ou prestação de serviços.
Custo do produto por unidade – Para calcular esse custo você precisa somar todos os custos utilizados para a produção, vendas ou prestação de um serviço (custo direto + despesas operacionais).
Preço de venda
- Custo do produto
- Custo de comercialização
- Margem de lucro desejada Lucro Operacional
– Faça a diferença entre a receita operacional, que é o faturamento total da empresa, e o seu custo total (custos fixos, pagamento de pessoal, matéria-prima, material de consumo, comissões, impostos etc), antes do pagamento da Contribuição Social Sobre o Lucro.
Investimentos fixos – Verifique o montante de recursos necessários para a implantação de toda a infra-estrutura física do projeto (aquisição do ponto, máquinas, equipamentos e instalações, móveis e utensílios etc.);
capital de giro - lembre-se de todos os recursos necessários ao financiamento do ciclo operacional da empresa, ou seja, aquisição de mercadorias, matéria-prima, financiamento a clientes etc. Você precisa dispor de dinheiro em caixa ou no banco. Lembre-se que vendas à vista, aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores, redução de estoques em níveis aceitáveis, maior rotação de estoques etc., diminuem a necessidade de capital de giro.
Faturamento – Ao projetar as quantidades para vendas de produtos ou serviços, você deve multiplicá-las pelo preço de venda. A projeção do faturamento deve ser resultante do potencial de mercado, da capacidade produtiva e da força de vendas da empresa.
Custos fixos – É extremamente importante que você conheça os custos que fazem parte da estrutura da empresa (ex: aluguel de imóvel; honorários do contador; salários do pessoal administrativo + encargos etc). Este custo independe da ocorrência de vendas.
Custos variáveis – Liste todos os custos que variam diretamente com quantidade de vendas. Para cada segmento deve-se verificar os tributos que incidem diretamente sobre o preço de venda a ser praticado na comercialização do produto ou prestação de serviços.
Custo do produto por unidade – Para calcular esse custo você precisa somar todos os custos utilizados para a produção, vendas ou prestação de um serviço (custo direto + despesas operacionais).

Preço de venda
- Custo do produto
- Custo de comercialização
- Margem de lucro desejada Lucro Operacional
– Faça a diferença entre a receita operacional, que é o faturamento total da empresa, e o seu custo total (custos fixos, pagamento de pessoal, matéria-prima, material de consumo, comissões, impostos etc), antes do pagamento da Contribuição Social Sobre o Lucro.
Demonstrativo de resultados

É de fundamental importância que você saiba que resultado sua empresa apresenta. Escolha a forma que mais se identifica com seu negócio ou situação.