ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

1. Conceito de Contingência

· Contingência é “algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias”. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão.

· A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguido um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado.

1.1. Relação funcional
· Há um espaço proativo na abordagem contingencial: “se-então”. O reconhecimento, o diagnóstico e a adaptação à situação são importantes, porém não são suficientes. As relações funcionais entre condições ambientais e práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e ajustadas.

2. Origens da Teoria da Contingência

· A Teoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas (Neo-estruturalismo).

· Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: “a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo”, não havendo um único e melhor jeito de organizar.

2.1. As contingências externas
· As pesquisas procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionam em diferentes condições que variam de acordo com o ambiente ou contexto que elas escolheram como seu domínio de operação. Essas condições são ditadas “de fora” da empresa, ou seja, do seu ambiente.

2.2. Estratégia define a estrutura organizacional
· Diferentes estruturas organizacionais são necessárias para adotar diferentes estratégias e enfrentar diferentes ambientes. Um exemplo é a reengenharia.

2.3. O imperativo ambiental
· Burns e Stalker preconizam que “a forma mecanicista de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação: é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações”.

2.4. Diferenciação versus integração
· Ao lidar com o ambiente externo, as empresas se segmentam em unidades, cada uma com a tarefa específica de tratar uma parte das condições existentes fora da organização (unidades de vendas, de produção e de pesquisa). A diferenciação (desempenho de tarefas específicas) imposta pela contingência ambiental exige integração (coordenação entre os diversos departamentos) para que a organização atinja os seus objetivos globais.

2.5. Teoria da Contingência
· “Não existe uma única maneira melhor de organizar: ao contrário, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais.”

A Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos:

ü A organização é de natureza sistêmica, isto é, ele é um sistema aberto;
ü As características organizacionais apresentam uma integração entre si e com o ambiente;
ü As características ambientais funcionam como variáveis independentes.

2.6. Relativismo na administração
· A Teoria da Contingência explica que não há nada de absoluto nos princípios gerais de administração. Os aspectos universais e normativos devem ser substituídos pelo critério de ajuste constante entre cada organização e o seu ambiente e tecnologia.

2.7. O imperativo tecnológico
· Woodward considera que há um imperativo tecnológico nas organizações, isto é, “a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o comportamento organizacional”.

TURISMO E MEIO AMBIENTE

· Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema).
· Com o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem absorvê-lo conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade. Por isso, a organização precisa mapear seu especo ambiental, o que é feito por pessoas (seus dirigentes), sujeitas ao subjetivismo e às diferenças individuais.

3.1. Seleção ambiental
· As organizações não são capazes de compreender todas as variáveis do ambiente de uma só vez, necessitando selecionar os seus ambientes e visualizar as partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto (análise ambiental: oportunidades e ameaças), para o processo de tomada de decisão.

3.2. Percepção ambiental· Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a dissonância e manter a consonância, a fim de manter a coerência em seu comportamento. Esse processo se dá a partir das informações ambientais e a sua comparação com as anteriores, ajustando a sua percepção do ambiente e conseqüente adaptação às novas contingências.

3.3. Desdobramento do ambiente
· Para compreender o que constitui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo, separando-o em ambiente de tarefa e ambiente geral.
ü Ambiente de tarefa - Ambiente mais próximo e imediato de cada organização. Constitui o segmento do ambiente geral do qual a organização extrai suas entradas (input) e deposita suas saídas (output). A sua constituição está ilustrada na Figura 1, abaixo.
ü Ambiente geral - É o macroambiente, genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta diretamente direta ou indiretamente todas as organizações de maneira genérica. A sua constituição está ilustrada na Figura 1, abaixo.

3.4. Tipologia de ambientes
· O ambiente é um só, mas suas partes apresentam características diferentes entre si. Para facilitar a análise ambiental, existem tipologias de ambientes, relacionadas com o ambiente de tarefa, que são classificadas como:

Quanto à sua estrutura:

a) Ambiente homogêneo - pouca segmentação ou diferenciação dos mercados. É composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes;
b) Ambiente heterogêneo - quando ocorre muita diferenciação entre os fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas diferentes à organização.

Quanto à sua dinâmica:

c) Ambiente estável - pouca ou nenhuma mudança (ambiente tranqüilo e previsível);
d) Ambiente instável – muitas mudanças (os agentes estão constantemente provocando mudanças e influências recíprocas, formando um campo dinâmico de forças).

3.4. A influência ambiental

· Quanto mais homogêneo for o ambiente de tarefa, menos diferenciação será exigida da organização, pois as limitadas criações impostas a ela poderão ser tratadas por meio de uma estrutura organizacional simples e com pouca departamentalização.

· Por outro lado, quanto mais heterogêneo o ambiente de tarefa, maiores e diferentes serão as coações impostas à organização, exigindo maior diferenciação por meio de departamentalização.

· Além disso, quanto mais estável o ambiente de tarefa, tanto menores são as contingências impostas à organização, permitindo-lhe adotar uma estrutura burocrática e conservadora. Um ambiente dinâmico e instável, diferentemente do anterior, exigirá da organização uma estrutura organizacional mutável e inovadora.

ESTRUTURA MATRICIAL

· Sua essência é combinar as duas formas de departamentalização – a funcional com a departamentalização de produto ou projeto – na mesma estrutura organizacional. O desenho matricial apresenta duas dimensões: gerentes funcionais e gerentes de produtos ou projetos.

·Vantagem – sobreposição do gerente de produto, com responsabilidade pelo lucro, com os gerentes funcionais, que administram os recursos da empresa por meio de seus departamentos, satisfazendo as necessidades de especialização e coordenação.

·Limitação – Embora utilizada pelas grandes organizações como meio de satisfazer inovação e flexibilidade, a estrutura em matriz viola a unidade de comando e introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, enfraquecendo a cadeia de comando e a coordenação vertical, enquanto tenta melhorar a coordenação lateral.

7. Homem complexo

 Homem como um sistema complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades, sendo capaz de manter seu equilíbrio interno diante das demandas feitas pelas forças externas do ambiente.

· Este conceito deriva das características dos conceitos do homem segundo as teorias administrativas anteriores, conforma figura 5, abaixo:

Referência: CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, pp. 497-558.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

1. Origem da Administração por Objetivos (APO)

· A APO ou administração por resultados constitui o modelo administrativo identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica.
· Seu aparecimento ocorreu em 1954, com a publicação de um livro sobre a Administração por Objetivos, de Peter F. Drucker, considerado o pai da APO.

2. Características da APO
A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para a sua atividade.
Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperadas.

Hoje a APO funciona com uma abordagem amigável, democrática e participativa servindo de base para os novos esquemas de avaliação de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para compatibilizar entre os objetivos organizacionais com os individuais.

2.1. Esquema de trabalho da APO
Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa.
A partir daí, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos (treinamento, equipamentos etc) para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos.

O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos.

Periodicamente, gerente o subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.
A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são avaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários.

2.2. Características da APO

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado – Estes participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos, cuja participação varia conforme o sistema adotado.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição de gerência – Os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos.

Integração entre os vários objetivos departamentais – os objetivos de vários departamentos ou gerente envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. Exemplo: objetivos comerciais com de produção; objetivos de um nível com os de outro nível superior ou inferior.

Ênfase na mensuração e no controle de resultados – a partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os planos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os meios de alcançar os objetivos departamentais, sendo desdobrados em planos operacionais e enfatizando a quantificação, a mensuração (comparação entre o que foi planejado e o que foi executado) e o controle.

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos – A APO envolve a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte.

2.2.1. Etapas do ciclo da APO

- A partir dos objetivos organizacionais e do planejamento estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior.

- O gerente elabora o plano tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados.

- O gerente elabora com seus subordinados os planos operacionais necessários à implementação do plano tático de seu departamento.

- Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados.

- Em função dos resultados obtidos, procede-se a revisão, ao reajuste dos planos ou às alternativas nos objetivos estabelecidos.

- No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.

- Repete-se a seqüência do ciclo anterior.

Participação atuante dos gerentes e subordinados – Quando o gerente define os objetivos, vende-os aos seus subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma Administração pos Objetivos.

Apoio intensivo do staff – A abordagem do tipo “faça-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois ela exige coordenação e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff.

3. A fixação de objetivos

- A “APO é um método de Administração por meio do qual as gerências de uma organização estabelecem metas para suas administrações, no início de cada período, de preferência coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria”.

- Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em um período determinado.
- O objetivo deve ser quantificado, difícil, relevante e compatível.
- Os números orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável, importante e compatível com os demais resultados.
- A importância dos objetivos deve ser avaliada pelos seguintes aspectos:

OS OBJETIVOS PROPORCIONAM UMA DIRETRIZ OU UMA FINALIDADE COMUM

- Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização;
- Servem de base para avaliar planos e evitam erros devidos à omissão;
- Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso;
- Quando os erros são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

3.1. Critérios de escolha dos objetivos
São fixados de acordo com a prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chava da empresa.

Exemplos de critérios:- Procurar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;
O objetivo deve ser específico, mensurável, claro e basear-se em dados concretos: o que, quando, quanto;
- Focar objetivos na atividade e não na pessoa;
- Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias;
- Usar linguagem compreensível para os gerentes;
- Manter-se dentro dos princípios de administração. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades secundárias;
- O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a liberdade de escolha dos métodos. Indicar o quanto, mas não o como;
- O objetivo deve ser difícil de ser atingido, requerendo um esforço especial, mas não a ponto de ser impossível;
- O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal da empresa;
- O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa, que deve ser, para alguns autores, o objetivo último.

Exemplos de objetivos:

- Posição competitiva no mercado;
- Inovação e criatividade nos produtos;
- Produtividade eficiência e qualidade;
- Aplicação rentável nos recursos físicos e financeiros;
- Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro);
- Qualidade de administração e desenvolvimento dos executivos;
- Responsabilidade pública e social da empresa;
- Satisfação do cliente;
- Competitividade no cenário globalizado.

3.2. Hierarquia dos objetivos

Os objetivos precisam ser escalados em uma ordem gradativa de importância, relevância ou de prioridade, em uma hierarquia de objetivos, em função de sua contribuição à organização como um todo. Existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais.

Objetivos estratégicos –

São os chamados objetivos organizacionais, abrangendo a organização como um todo, e caracterizados pela globalidade e longo prazo;

Objetivos táticos –

Objetivos departamentais, referentes a cada departamento da organização, são caracterizados pela ligação com cada departamento e médio prazo;

Objetivos operacionais –

Referentes a cada atividade ou tarefa, são caracterizados pelo detalhamento e curto prazo.

Para que a hierarquia de objetivos seja equilibrada, são necessários os seguintes cuidados:

- Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa;

- Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma parcela do esforço geral;

- Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para a sua execução, assim como a relativa eficiência e o custo de cada uma delas;

- Devem ser comunicadas a todos os interessados para que cada qual compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos fundamentais da empresa;

- Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados, para serem atualizados, de acordo com a mudança das condições do mercado.

4. A estratégia organizacional
- Escolhidos e fixados os objetivos a serem alcançados, o próximo passo é estabelecer a estratégia organizacional a ser utilizada, para alcançá-los de forma efetiva, e escolher as táticas e operações que melhor implementem a estratégia adotada.

 
Conceito de estratégia:

“A mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo.” O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratégia, à qual se liguem os planos táticos de cada ano compreendido nesse período.

- Conceito de tática:

“É um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral.” O orçamento anual ou o plano anual de investimentos são planos táticos dentro da estratégia global a longo prazo.

4.1. As categorias (tipologia) de estratégias segundo Ansoff
- Máximo rendimento anual – É uma estratégia que extrai o máximo de seu ativo e eleva ao máximo a liquidez de caixa, visando sobreviver para produzir rendimentos;

- Ganhos de capital – Busca lucratividade no longo prazo. É típica de empresas que querem atrair capital;

- Liquidez de patrimônio – Busca atrair compradores, procurando demonstrar flexibilidade patrimonial, mesmo que com baixa rentabilidade. É típica de empresas que querem abrir seu capital ou fundir-se com outros grupos de empresas;

- Responsabilidade social – É focada em questões comunitárias ou ecológicas, com as quais o seu interesse está identificado. É o caso de fabricantes de papel com campanhas de proteção a reservas florestais para proteger seus interesses a longo prazo;

- Filantropia – Aplica recursos em objetivos não-econômicos ou instituições não lucrativas (como fundações científicas ou humanitárias);

- Atitude para com os riscos – É focada na redução dos riscos do negócio, mesmo que isso reduza os lucros. É o caso de uma administração velha que pretende se perpetuar no poder.

Observação: A tipologia de estratégias de Ansoff não esgota o assunto, podendo ocorrer combinações variadas entre elas.
4.2. Planejamento estratégicoA Teoria Neoclássica inaugura uma importante área na teoria administrativa: A administração estratégica, que se tornou uma disciplina acadêmica.

O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos seque cinco estágios, a saber:

1º) Formulação dos objetivos organizacionais (identificar as alternativas estratégicas relevantes, focalizando a direção estratégica a seguir - foco);
2º) Análise externa do ambiente ou auditoria externa (análise SWOT);
3º) Análise interna da empresa ou auditoria interna (análise SWOT);
4º) Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada (decisão);
5º) Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia (o que fazer - ação).

4.2.1. Análise ambiental (SWOT)

– Estudo da situação:Análise interna (o que temos na organização):
- Pontos fortes (Strenghts);
- Pontos fracos (Weakness).
Análise externa (o que há no mercado - ambiente):
- Oportunidades (Opportunities);
- Ameaças (Threats).

Referências: CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, pp. 227-47.

CARACTERISTICA DO EMPREENDEDOR

Conjunto de realizaçãoBusca de oportunidades e iniciativa

- Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.
- Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.
- Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.Corre riscos calculados
- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.
- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.
- Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Exige qualidade e eficiência

- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido, ou mais barato.

- Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência.

- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

Persistência

- Age diante de um obstáculo significativo.

- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.

- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos.

Comprometimento

- Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.

- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho.

- Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Conjunto de planejamento

Busca de informações
- Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.

- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço.

- Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de metas

- Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.

- Define metas de longo prazo, claras e específicas.

- Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemático

- Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.

- Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.

- Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

Conjunto de poder Persuasão e rede de contatos- Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.

- Utiliza pessoas

-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.

- Age para desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e autoconfiança

- Busca autonomia em relação a normas e controles de terceiros.

- Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.

- Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Conjunto de realizaçãoBusca de oportunidades e iniciativa

Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias.

- Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços.

- Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

Corre riscos calculados

- Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente.

- Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados.

- Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Exige qualidade e eficiência

- Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido, ou mais barato.

- Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência.

- Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.

Persistência

- Age diante de um obstáculo significativo.

- Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo.

- Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir metas e objetivos.

Comprometimento

- Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa.

- Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho.

- Se esmera em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo.

Conjunto de planejamento Busca de informações

- Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores ou concorrentes.

- Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço.

- Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de metas

- Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal.

- Define metas de longo prazo, claras e específicas.

- Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemático

- Planeja dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos.

- Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças circunstanciais.

- Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

Conjunto de poder Persuasão e rede de contatos

- Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros.

- Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos.

- Age para desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e autoconfiança

- Busca autonomia em relação a normas e controles de terceiros.

- Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores.

- Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Competitividade

O que significa ser competitivo?

Suponha que numa mesma rua existam duas empresas, A e B, que exploram o mesmo segmento de mercado e se dedicam ao comércio de eletrodomésticos. Ambas têm lucros, mas a empresa A registra uma média de faturamento mensal de R$ 300 mil, enquanto a empresa B fatura R$ 180 mil por mês.

Isso significa, portanto, que a empresa A apresenta índices de desempenho e lucratividade muito melhores que a sua concorrente.

Essa é a conclusão mais evidente, mas não está necessariamente correta. Outros indicadores e índices da empresa B podem muito bem ser mais favoráveis do que os da A.

Por exemplo: a empresa B possui apenas 5 vendedores, contra 11 da A, e está instalada numa loja com área melhor. Ou seja, seus custos fixos e variáveis são mais reduzidos, sua estrutura é mais enxuta, as decisões ocorrem com maior agilidade e a tendência de expansão mostra-se mais clara quando comparada com as possibilidades da concorrente.

Pode-se concluir, portanto - e agora com mais segurança -, que a empresa B parece ter um perfil mais competitivo e está mais aparelhada para enfrentar os desafios dos novos mercados do que a empresa A, apesar da discrepância em termos de faturamento.

O exemplo dessas duas empresas hipotéticas não é definitivo, já que a avaliação se baseou em um número restrito de indicadores de desempenho.

O faturamento bruto também é um indicador importante, mas a lucratividade só será apurada depois de considerados outros indicadores, como a dedução das despesas que envolvem as etapas de comercialização. Supondo que a empresa A fature R$ 300 mil por mês, com 11 vendedores, conclui-se que seu faturamento por vendedor é de R$ 27,2 mil, enquanto a relação da empresa B seria de R$ 36 mil por vendedor.

Se a primeira empresa ocupa uma área de 150 metros quadrados, seu faturamento por metro quadrado será de R$ 2 mil, contra R$ 2.571 por metro quadrado da segunda, que ocupa uma loja com 70 metros quadrados.

Esses dois indicadores da empresa B são seguramente mais positivos, mas também não bastam para garantir que ela seja de fato competitiva.

Existe um número imenso de indicadores de produtividade e competitividade, como faturamento bruto, relação faturamento/número de empregados e relação faturamento/área ocupada. São indicadores financeiros, não-financeiros, setoriais, regionais, entre vários outros. Porém, é necessário identificar os que mais se apliquem ao seu negócio, como ferramentas de análise e avaliação.

Alta qualidade, bom serviço, inovação e preço são certamente os fatores-chave para o sucesso num ambiente competitivo.

No entanto, esses atributos são quase commodities. Sem eles, a empresa está fadada ao fracasso. Com eles, a empresa entra no caminho do sucesso. As companhias precisam aprender novas formas de concorrer, que incluam capacidade para desenvolver produtos e fornecê-los mais rapidamente, para ter um produto com melhor projeto e estilo, para aumentar a oferta de mais vantagens, para construir um relacionamento mutuamente vantajoso com o cliente no longo prazo e assim por diante.

Cabe, porém, a cada empresa encontrar o seu mix de estratégias e definir os melhores caminhos para o sucesso.Segundo Philip Kotler, o empreendedor deverá perseguir um conjunto de ferramentas ou estratégias visando obter sucesso num ambiente competitivo.

Análise Financeira:

Estabeleça indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condições financeiras relacionadas com o seu negócio. Faça uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeção do capital necessário para começar a atividade, pois terá que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalação e funcionamento inicial da empresa.

Principais itens a serem analisados:
Estabeleça indicadores financeiros que permitam conhecer quais as condições financeiras relacionadas com o seu negócio. Faça uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como uma projeção do capital necessário para começar a atividade, pois terá que fazer investimentos em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalação e funcionamento inicial da empresa.

Projeção de capital

Investimentos fixos – Verifique o montante de recursos necessários para a implantação de toda a infra-estrutura física do projeto (aquisição do ponto, máquinas, equipamentos e instalações, móveis e utensílios etc.);

capital de giro - lembre-se de todos os recursos necessários ao financiamento do ciclo operacional da empresa, ou seja, aquisição de mercadorias, matéria-prima, financiamento a clientes etc. Você precisa dispor de dinheiro em caixa ou no banco. Lembre-se que vendas à vista, aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores, redução de estoques em níveis aceitáveis, maior rotação de estoques etc., diminuem a necessidade de capital de giro.

Faturamento – Ao projetar as quantidades para vendas de produtos ou serviços, você deve multiplicá-las pelo preço de venda. A projeção do faturamento deve ser resultante do potencial de mercado, da capacidade produtiva e da força de vendas da empresa.

Custos fixos – É extremamente importante que você conheça os custos que fazem parte da estrutura da empresa (ex: aluguel de imóvel; honorários do contador; salários do pessoal administrativo + encargos etc). Este custo independe da ocorrência de vendas.

Custos variáveis – Liste todos os custos que variam diretamente com quantidade de vendas. Para cada segmento deve-se verificar os tributos que incidem diretamente sobre o preço de venda a ser praticado na comercialização do produto ou prestação de serviços.

Custo do produto por unidade – Para calcular esse custo você precisa somar todos os custos utilizados para a produção, vendas ou prestação de um serviço (custo direto + despesas operacionais).

Preço de venda

- Custo do produto

- Custo de comercialização

- Margem de lucro desejada Lucro Operacional

– Faça a diferença entre a receita operacional, que é o faturamento total da empresa, e o seu custo total (custos fixos, pagamento de pessoal, matéria-prima, material de consumo, comissões, impostos etc), antes do pagamento da Contribuição Social Sobre o Lucro.

Investimentos fixos – Verifique o montante de recursos necessários para a implantação de toda a infra-estrutura física do projeto (aquisição do ponto, máquinas, equipamentos e instalações, móveis e utensílios etc.);

capital de giro - lembre-se de todos os recursos necessários ao financiamento do ciclo operacional da empresa, ou seja, aquisição de mercadorias, matéria-prima, financiamento a clientes etc. Você precisa dispor de dinheiro em caixa ou no banco. Lembre-se que vendas à vista, aumento de prazos para pagamentos aos fornecedores, redução de estoques em níveis aceitáveis, maior rotação de estoques etc., diminuem a necessidade de capital de giro.

Faturamento – Ao projetar as quantidades para vendas de produtos ou serviços, você deve multiplicá-las pelo preço de venda. A projeção do faturamento deve ser resultante do potencial de mercado, da capacidade produtiva e da força de vendas da empresa.

Custos fixos – É extremamente importante que você conheça os custos que fazem parte da estrutura da empresa (ex: aluguel de imóvel; honorários do contador; salários do pessoal administrativo + encargos etc). Este custo independe da ocorrência de vendas.

Custos variáveis – Liste todos os custos que variam diretamente com quantidade de vendas. Para cada segmento deve-se verificar os tributos que incidem diretamente sobre o preço de venda a ser praticado na comercialização do produto ou prestação de serviços.

Custo do produto por unidade – Para calcular esse custo você precisa somar todos os custos utilizados para a produção, vendas ou prestação de um serviço (custo direto + despesas operacionais).

Preço de venda

- Custo do produto

- Custo de comercialização

- Margem de lucro desejada Lucro Operacional

– Faça a diferença entre a receita operacional, que é o faturamento total da empresa, e o seu custo total (custos fixos, pagamento de pessoal, matéria-prima, material de consumo, comissões, impostos etc), antes do pagamento da Contribuição Social Sobre o Lucro.
Demonstrativo de resultados

É de fundamental importância que você saiba que resultado sua empresa apresenta. Escolha a forma que mais se identifica com seu negócio ou situação.

Determinação do Preço de Venda

Estabelecer preços de venda competitivos é uma tarefa que exige do empresário o conhecimento dos componentes que dão origem ao preço de venda.

A definição da estrutura de custos é parcela importante neste processo, uma vez que possibilitará ao administrador saber quanto lucrou.

Muitas empresas não apuram seus custos e despesas de maneira precisa e os preços de venda são obtidos empiricamente. Essa prática mascara os custos e o lucro da empresa, acarretando diversos problemas, tais como:

- Preço de venda abaixo do real, o que diminui os lucros da empresa.
- Preço de venda acima do real, o que dificulta as vendas.

- Fabricação de produtos que dão pouco lucro em detrimento de outros mais rentáveis, ocasionando má alocação dos recursos.

- Esforço de venda não orientado para produtos mais lucrativos.

- Dificuldades para identificar e fixar ações para redução de custos e despesas, o que poderá levar a empresa a operar com custos e despesas mais altos do que deveria.

Como conseqüência de um ou mais desses problemas, a empresa terá um lucro e uma rentabilidade menor, constituindo-se numa ameaça ao seu crescimento e até à sua própria estabilidade econômico-financeira.

Para auxiliar o empresário na determinação dos preços de seus produtos, veja abaixo um roteiro básico de cálculo na empresa prestadora de serviços, que deverá ser preenchida com a ajuda de seu contador.

Entretanto, é preciso ter em mente que numa economia de mercado, quem define o preço de venda é o mercado.

Tempo gasto para realizar o serviço

Informar o tempo real gasto para executar os serviços.

Por exemplo: caso o tempo da prestação do serviço seja de 50 minutos, o valor da mão-de-obra poderá ser obtido através de regra de três simples:
60 minutos (1 hora) .....................R$
50 minutos ...................................X

Obs.: deverão ser considerados apenas os funcionários responsáveis pela execução dos serviços.

Despesas fixas:
O próximo passo é determinar as despesas fixas e despesas administrativas da empresa, conforme tabela, podendo ser usado como base os valores efetivamente pagos no mês anterior.

- Rateio das despesas fixas.
Calculado. Obtido pela divisão das despesas fixas total pelo total de horas disponíveis no mês.

- Despesas fixas do serviço.
Calculado. Rateio das despesas fixas multiplicado pelo tempo gasto no serviço.

- Custo total da mão-de-obra.
Calculdado. Igual ao custo da mão-de-obra + rateio das despesas fixas.

Despesas de comercialziação e lucro
Preencher com os valores aplicáveis. Se, ao final do cálculo do preço de venda, for obtido valor muito superior ao praticado pela concorrência, é aconselhável rever o percentual desejado de lucro.

-Preço do serviço Calculado.

Custo do material aplicado
Ao realizar o serviço, determinadas empresas utilizam-se de materiais que deverão ser destacados das despesas gerais, se o seu valor, em relação ao preço do serviço, for considerado relevante. São, na maioria dos casos, peças de reposição.

Preencher com a descrição, unidade, quantidade referente a cada material utilizado na prestação do serviço.

- Preço
Informar o valor calculado de acordo com a formação de preço para o comércio, por unidade, ou seja, por kg, m, m2, m3.

- Preço final do serviço
Calculado. E obtido através da soma do preço do serviço com o valor referente aos gastos com material utilizado para realizá-lo.

Controles Administrativos

Controle de vendas
A adoção de um controle de vendas possibilita ao empresário prever receitas futuras e, conseqüentemente, programar as compras da empresa. Além disso, torna-se mais fácil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variações devido a sazonalidade, bem como o prazo médio concedido para os pagamentos realizados a prazo.

- Controle de compras
A adoção de um controle de compras possibilitará ao empresário distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previsões de vendas e nos compromissos assumidos.
Este controle permitirá, também a determinação do prazo médio das compras.

- Controle de despesas
O controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento da evolução dos gastos mensais, bem como a verificação do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoção de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa.
O controle de despesas é indispensável à elaboração do cálculo dos custos e do preço de venda de um produto, serviço ou mercadoria.

Os valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pró-labore podem ser extraídas da folha de pagamento. É bom atentar para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que não constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro.

Controle de estoque
Pode ser utilizada uma ficha de controle para cada item, onde serão anotadas as entradas e saídas de mercadoria ou material.

Controle de estoque físico e financeiro
O controle físico e financeiro de estoque tem como objetivo básico informar a quantidade disponível de cada item existente na empresa, quer seja matéria-prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetários.

Controle de vendas
A adoção de um controle de vendas possibilita ao empresário prever receitas futuras e, conseqüentemente, programar as compras da empresa. Além disso, torna-se mais fácil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variações devido a sazonalidade, bem como

o prazo médio concedido para os pagamentos realizados a prazo.

Controle de compras
A adoção de um controle de compras possibilitará ao empresário distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previsões de vendas e nos compromissos assumidos.

Este controle permitirá, também a determinação do prazo médio das compras.

Controle de despesas
O controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanhamento da evolução dos gastos mensais, bem como a verificação do comportamento de cada item de despesa, permitindo, assim, a adoção de medidas que possam conter os gastos que venham crescendo sem justificativa.

O controle de despesas é indispensável à elaboração do cálculo dos custos e do preço de venda de um produto, serviço ou mercadoria.

Os valores gastos com pessoal, encargos sociais e retiradas pró-labore podem ser extraídas da folha de pagamento. É bom atentar para o pagamento de horas extras e qualquer outro tipo de pagamento a pessoal que não constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro.

Controle de estoque
Pode ser utilizada uma ficha de controle para cada item, onde serão anotadas as entradas e saídas de mercadoria ou material.

Controle de estoque físico e financeiro
O controle físico e financeiro de estoque tem como objetivo básico informar a quantidade disponível de cada item existente na empresa, quer seja matéria-prima, quer seja mercadoria, e quanto esta quantidade significa em valores monetários.

Conheça o Mercado

Mercado é a relação entre a oferta – pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços – e a procura – pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços.

Assim, toda situação em que estão presentes a compra e a venda – real ou potencial – de alguma coisa é uma situação de mercado.
Quando alguém pretende abrir uma empresa, significa que se dispõe a desempenhar um novo papel no mercado – pretende atuar do lado da oferta. E, no novo papel, será necessário prestar atenção a componentes do mercado, que são fundamentais para o sucesso de seu desempenho
O futuro empresário precisa de informações que o ajudem a enxergar o mais claramente possível:

1. O Mercado Consumidor – os clientes - para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus serviços;

2. O Mercado Concorrente – quem produz e vende mercadorias ou presta serviços idênticos ou similares aos que você pretende oferecer;

3. O Mercado Fornecedor – quem oferece equipamentos, matéria-prima, embalagens e outros materiais que você necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os serviços pretendidos.

Fique atento ao Mercado Concorrente

O mercado concorrente é composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão oferecidos pela empresa que você está planejando.

Você pode começar a observar o mercado concorrente através das mercadorias ou dos serviços que ele oferece. Preste atenção em características como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria
Você pode, inclusive, experimentar as mercadorias ou os serviços que estarão concorrendo com o seu. Verifique o que pode ser melhorado.

Mercado é a relação entre a oferta – pessoas ou empresas que desejam vender bens e serviços – e a procura – pessoas ou empresas que querem comprar bens ou serviços

Assim, toda situação em que estão presentes a compra e a venda – real ou potencial – de alguma coisa é uma situação de mercado

Quando alguém pretende abrir uma empresa, significa que se dispõe a desempenhar um novo papel no mercado – pretende atuar do lado da oferta. E, no novo papel, será necessário prestar atenção a componentes do mercado, que são fundamentais para o sucesso de seu desempenho.

O futuro empresário precisa de informações que o ajudem a enxergar o mais claramente possível:

1. O Mercado Consumidor – os clientes - para quem produzir e vender mercadorias ou prestar seus serviços;

2. O Mercado Concorrente – quem produz e vende mercadorias ou presta serviços idênticos ou similares aos que você pretende oferecer;

3. O Mercado Fornecedor – quem oferece equipamentos, matéria-prima, embalagens e outros materiais que você necessita para produzir e vender as mercadorias ou prestar os serviços pretendidos

Fique atento ao Mercado Concorrente

O mercado concorrente é composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão oferecidos pela empresa que você está planejando

Você pode começar a observar o mercado concorrente através das mercadorias ou dos serviços que ele oferece. Preste atenção em características como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria

Você pode, inclusive, experimentar as mercadorias ou os serviços que estarão concorrendo com o seu. Verifique o que pode ser melhorado.

Marketing
Marketing na internet
Segmentação de mercado
Produto
Pesquisa de mercado

Pense nos clientes

O cliente é uma força indispensável para a futura empresa. Ele é o alvo dos produtos e/ou serviços e deverá sentir-se plenamente atendido, entender que o preço a ser pago é justo e que os produtos/serviços correspondem à qualidade por ele esperada. Ao planejar a empresa esclareça quem serão os clientes e o que eles esperam. Preocupe-se com a diferença que o produto e/ou serviço irá fazer para esses futuros clientes.

O cliente é uma força indispensável para a futura empresa. Ele é o alvo dos produtos e/ou serviços e deverá sentir-se plenamente atendido, entender que o preço a ser pago é justo e que os produtos/serviços correspondem à qualidade por ele esperada. Ao planejar a empresa esclareça quem serão os clientes e o que eles esperam. Preocupe-se com a diferença que o produto e/ou serviço irá fazer para esses futuros clientes.

Localização e Estrutura

Para definir a localização da unidade de negócio, o empreendedor deve basear-se em dados concretos. Deve concentrar seus esforços na pesquisa de informações sobre os clientes, fornecedores, concorrentes, infra-estrutura e logística. Essa pesquisa pode ser realizada pelo próprio empresário ou por profissionais especializados em pesquisa mercadológica.

A escolha do ponto ideal requer conhecimento de mercado, pois não dá para se guiar apenas pela intuição. O melhor é seguir critérios científicos

Trata-se de uma importante etapa de todo o negócio, que deve levar em conta princípios estatísticos, como análise do fluxo de pedestres e veículos, hábitos de compra e poder aquisitivo dos consumidores. As dúvidas dos empreendedores aumentam em proporção ao número de opções e diminuem quando se têm objetivos bem definidos

A responsabilidade é grande, pois o sucesso do empreendimento depende em grande parte da sua localização. Afinal, qual a melhor alternativa? Para uma empresa de prestação de serviços a orientação é estar próximo do público alvo

As indústrias devem estar atentas principalmente à logística de transporte, com vistas ao fluxo de veículos de carga de matéria-prima e produtos acabados.

Já o comércio depende basicamente de sua localização. Nesse caso as opções são maiores, por isso requer mais estudo. Uma loja de shopping ou de rua? Numa rua do centro ou de bairro? Galeria ou calçada?

VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS OPÇÕES DE LOCALIZAÇÃO:
Loja de shopping

Vantagens:
- campanhas promocionais
- segurança
- amplo estacionamento
- conforto
- praticidade

Desvantagens:
- alto investimento na aquisição da loja
- taxa de condomínio alta
- cobrança de fundo de promoção
- regras de funcionamento
- cobrança de estacionamento

Vantagens e desvantagens das opções de localização:

Loja de shopping

Vantagens:

- campanhas promocionais

- segurança

- amplo estacionamento

- conforto

- praticidade

Desvantagens:

- alto investimento na aquisição da loja

- taxa de condomínio alta

- cobrança de fundo de promoção

- regras de funcionamento

- cobrança de estacionamento

Comércio de ruaVantagens:

- custos mais baixos

- maior liberdade de gestão

- estacionamento gratuito

Desvantagens:

- falta de segurança

- dificuldade de estacionamento

- falta de campanhas promocionais

Não existe uma receita pronta para determinar o melhor local para um empreendimento. O ponto certo vai depender de algumas variáveis como, por exemplo, o porte, infra-estrutura, facilidade de acesso, estacionamento, visibilidade, público-alvo, concorrência, segurança e custos.

Ponto de vendas
Localização
Estrutura física e operacional

PENSE NOS FUNCIONÁRIOS

Funcionários ou colaboradores são as pessoas que irão trabalhar na empresa. Durante a fase de planejamento é preciso pensar no perfil dessas pessoas, no tipo de relacionamento que a empresa irá manter com elas, bem como ter informações sobre legislação trabalhista.

Em face do contexto ora vivenciado pelas organizações, caracterizado por mudanças constantes de natureza econômica, social e tecnológica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administração voltada para a gestão de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existência será determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou serviços, tendo como base pessoas motivadas e com alto nível de qualidade pessoal e profissional. Fica claro portanto, nesse cenário, que o diferencial hoje é o talento humano.

Elevados índices de rotatividade, de absenteísmo, acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdício de materiais, baixos salários, condições de trabalho inadequadas e relações de trabalho insatisfatórias são fatores que estão diretamente relacionados à administração de recursos humanos, que, na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relação governo x empresa x empregado.

Para superar essas dificuldades, as empresas modernas estão investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como estão adaptando os móveis e as condições dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores.

Procure Fornecedores

Procure Fornecedores A empresa vai precisar de fornecedores de serviço, de matéria prima ou de produtos? Esse é um aspecto importante no planejamento.

É fundamental descobrir quem são e onde estão os fornecedores e definir quais os melhores para o negócio que está sendo planejado.

Encontrar e definir fornecedores

Mercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos, máquinas, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores – o mercado fornecedor.

O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa. Busque informações sobre fornecedores de máquinas, equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais que você vai necessitar para produzir e vender mercadorias ou prestar serviços.

Não esqueça de considerar:

- Distância física;
- Referências;
- Custo de frete;
- Qualidade;
- Capacidade de fornecimento;
- Preço;

- Prazo;
- Forma de pagamento e de entrega.

Defina os melhores fornecedores para o seu tipo de negócio e, na medida do possível, planeje se relacionar com mais de um fornecedor por produto. A empresa vai precisar de fornecedores de serviço, de matéria prima ou de produtos? Esse é um aspecto importante no planejamento. É fundamental descobrir quem são e onde estão os fornecedores e definir quais os melhores para o negócio que está sendo planejado

PROCURE FORNECEDORES

A empresa vai precisar de fornecedores de serviço, de matéria prima ou de produtos?

Esse é um aspecto importante no planejamento. É fundamental descobrir quem são e onde estão os fornecedores e definir quais os melhores para o negócio que está sendo planejado.

Encontrar e definir fornecedoresMercado fornecedor é aquele que fornece à empresa os equipamentos, máquinas, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento.

Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores – o mercado fornecedor.

O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa.

Busque informações sobre fornecedores de máquinas, equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais que você vai necessitar para produzir e vender mercadorias ou prestar serviços.

Não esqueça de considerar:

- Distância física;

- Referências;

- Custo de frete;

- Qualidade;

- Capacidade de fornecimento;

- Preço;- Prazo;

- Forma de pagamento e de entrega.

Defina os melhores fornecedores para o seu tipo de negócio e, na medida do possível, planeje se relacionar com mais de um fornecedor por produto. A empresa vai precisar de fornecedores de serviço, de matéria prima ou de produtos? Esse é um aspecto importante no planejamento.

É fundamental descobrir quem são e onde estão os fornecedores e definir quais os melhores para o negócio que está sendo planejado